Método Marie Kondo: cómo aplicarlo en tu celular y computadora para hacer una limpieza digital

Método Marie Kondo: cómo aplicarlo en tu celular y computadora para hacer una limpieza digital

por BBC News Mundo

¿Cuántos archivos tienes en el escritorio de tu computadora? ¿Cuántos emails sin leer en tu bandeja de entrada? ¿Se te acumulan las fotos y videos? ¿Qué aplicaciones borrarías de tu celular?

Ordenar tu vida digital parece sencillo, pero puede ser incluso más complicado que ordenar tu casa.

Las preguntas se acumulan. Y el caos digital va creciendo mientras uno pospone la limpieza. Es difícil encontrar un buen momento para empezar la tarea.

"El mayor error cuando se hace una limpieza digital es enfocarse demasiado en lo que tenemos que descartar", le contó Kondo a la cadena estadounidense CNN. "Tienes que enfocarte en lo que es importante para ti, aquello que quieres mantener en tu vida" (digital).

Kondo muestra con su método, al que llama KonMari, cómo hacer una limpieza a fondo sin estresarse.

En su show de Netflix, "Tyding up" (Ordenando), explica cómo doblar y guardar la ropa, cómo elegir de qué objetos deshacerse y cómo mantener ese orden.

¿Cómo aplicar esos consejos a una vida digital desorganizada?

liDOCUMENTOS IMPORTANTES

Para organizar el escritorio de la computadora, Kondo recomienda crear dos carpetas: "Documentos importantes" y "Despiertan alegría" (su lema para ordenar). Esa segunda carpeta incluiría todo aquello que no es tan importante, pero no quieres descartar.

Pero, ¿puede un PDF transmitir alegría? "Sin duda, algunos emails y mensajes de texto lo hacen, aunque probablemente menos que los objetos tangibles", responde Kondo.

"Borra todo lo demás", aconseja la japonesa.

También recomienda trasladar esos "documentos importantes" -archivos, fotos y otros elementos- a memorias externas y organizarlas por fechas u otros criterios. El objetivo es no dejar nada (que realmente no necesites) en la computadora.

li¿CUÁNTAS FOTOS TIENES?

En el caso de las fotos, estas tareas pueden ser especialmente complejas. Es frecuente acumular decenas, cientos e incluso miles de fotos en la computadora, en el celular y en la nube. ¿Despiertan "alegría" todas esas fotos? Probablemente, no.

Es posible que muchas te transporten a momentos que no quieres olvidar. Otras, simplemente, ocupan espacio y no aportan nada. Todas esas tomas repetidas de fotos en grupo que se tomaron al menos seis veces, o imágenes que quedaron oscuras o borrosas se acumulan en tu celular y en tu computadora.

Las redes sociales también pueden requerir una limpieza a fondo: ¿Realmente son importantes todas esas fotos y posts que se acumulan en tus cuentas de Facebook, Instagram, Twitter y Whatsapp?

Empieza por descartar las que no te transmitan nada para aplicar el método KonMari.

Puedes comenzar deshaciéndote de las fotos duplicadas y borrosas y después las que menos te gusten, las que no quieras guardar. "¿Es algo que quieres ver de nuevo? ¿Te hace feliz? ¿Quieres pasar más tiempo con esa imagen en el futuro?", son preguntas que plantea Keith Bartolomei, organizador profesional y "consultor de KonMari" en Zen Habitat, una compañía con base en San Francisco, Estados Unidos.

liORGANIZA TUS MAILS

Los correos electrónicos suelen acumularse con especial facilidad.

Kondo dice que organiza los mensajes que recibe en dos categorías: "Guardados" y "Sin procesar". Esta última carpeta incluye todos aquellos emails que quieres leer y a los que esperas responder.

"Cuando veo que mi bandeja de entrada está llena, trato de sacar tiempo para organizar todos esos emails de una", explica.

liPURGA SEMANAL

En cuanto al celular, asegura que hace una "purga digital" una vez por semana en su iPhone.

El reportero tecnológico del New York Times Brian X. Chen también hace ese tipo de limpiezas. Dice que suele eliminar en esa purga las "aplicaciones innecesarias" que ocupan espacio.

"Apple ofrece para iPhones y iPads una herramienta para revisar el contenido almacenado. [...] En los dispositivos Android, Google ofrece una herramienta similar en el menú de configuración para encargarte del espacio ocupado y borrar las aplicaciones que no has abierto en meses", escribió recientemente en su columna.

Y en su computadora hace la limpieza una vez al año.

"Es un proceso sencillo: abre una carpeta y clasifica los archivos según la fecha en que los abriste por última vez. Así puedes eliminar de inmediato aquellos que no abriste en años", dice Chen. Algunos tecnólogos recomiendan aprovechar esa purga para hacer un back up (una copia de seguridad).

Kondo tiene un enfoque más espiritual: "Si no has abierto un documento en tres años.. y leerlo no te transmite alegría... entonces déjalo ir con gratitud".

 

BBC News Mundo

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Nota

 

3 mitos sobre la Transformación Digital que confunden a muchas empresas

por Deb Henretta

Los CEOs de hoy enfrentan una presión sin precedentes que los obliga a estar más enfocados digitalmente. Sin embargo, puede ser difícil traducir las oportunidades digitales en una estrategia de acción y que genere ganancias. En este artículo, vamos a desacreditar algunos de estos mitos disruptivos.

  1. Mito: Separar la estrategia digital de la estrategia de negocio

Son muchas las empresas que tienen una estrategia digital separada de su estrategia corporativa general. Esto explica por qué, según la Revista Forbes, el 84% de lo proyectos digitales fallan en alcanzar sus objetivos. La digitalización es un cambio de mentalidad que debe estar incrustado en el ADN de una empresa; es una nueva "forma de trabajar", que enfatiza la agilidad, la transparencia y la colaboración.

Muchas industrias piensan digitalmente, pero lo ven sólo relevante para ciertos aspectos de su negocio. En el sector minorista, a menudo lo digital se equipara con el marketing y los medios sociales, ignorando los beneficios potenciales que representa para la planificación, la comercialización y la cadena de suministro. Para muchos de nuestros clientes B2B, "digital" significa la creación de nuevos productos o la implementación de automatización de procesos robóticos (EPR), sin la debida consideración de su impacto en el compromiso del cliente, la experiencia y las ventas. Esta estrategia puede hacer que se pierdan las oportunidades.

  1. Mito: La digitalización es cara

No hay ningún costo establecido para digitalizarse. Las tecnologías de hoy no requieren grandes inversiones a pagar por adelantado ni largos tiempos de implementación del ERPs de ayer. La clave es empezar de a poco y comenzar a invertir de manera gradual, basándose en el éxito probado. Puede progresar mucho incluso si su infraestructura tecnológica actual no está completamente modernizada. Comprar por demás, podría ser el mayor error, ya que si compra más de lo que su organización sabe utilizar eficazmente, para cuando su fuerza de trabajo se vuelva capaz, los sistemas digitales y la tecnología podrían estar obsoletos. La digitalización implementada de manera correcta no sólo es rentable, sino que a menudo genera auto-financiación.

  1. Mito: La digitalización genera ahorro

Las empresas que se han integrado con éxito digitalmente en sus operaciones entienden que el objetivo no consiste en ahorrar dinero; se trata de una reinvención holística, enfocándose en las áreas del negocio que podrían beneficiarse de la digitalización.

Ejemplo: Sprint reorganizó su equipo de gestión de productos, invirtiendo en un experto de AI para asegurar un enfoque basado en datos y así construir experiencias para clientes, lo que está comenzando a generar ganancias. El jefe digital de Sprint, Rob Roy, señala acertadamente que "muchas empresas empiezan a pensar en la digitalización como un medio para reducir costos". La transformación digital debe ser una empresa más holística.

Algunas de las transformaciones digitales más efectivas han venido de la mezcla entre lo antiguo y lo nuevo. Un ejemplo fue Levi, que se asoció a Google para celebrar el cumpleaños número 50 de su chaqueta de camionero. La compañía diseñó una versión tecnológica de la chaqueta que hizo posible controlar el iPhone desde la manga de la chaqueta. Las ventas de la chaqueta saltaron el 40% ese año. La digitalización por el bien de la digitalización no necesariamente conducirá el negocio. La digitalización que ayuda a su negocio a hacer lo que hace mejor, más rápido, y más barato, sin duda vale la pena. La toma de decisiones basada en datos, uno de los principios fundamentales de la era digital, permite a un negocio entender rápidamente qué inversiones están funcionando. El uso de datos para medir correctamente el impacto nos permite escuchar la voz del consumidor y centrarnos en las métricas más impactantes. Este enfoque significa probar nuevas tácticas, probar y aprender de los resultados, y permitir el fracaso. Una integración digital eficaz requiere una hoja de ruta flexible y siempre cambiante. Como el fundador de Amazon Jeff Bezos ha dicho, "la única ventaja sostenible que puede tener sobre otros es la agilidad."

Conclusión

Si bien la digitalización presenta enormes oportunidades de crecimiento y beneficios, los conceptos erróneos comunes pueden conducir a iniciativas fallidas y a una nueva complejidad. Las compañías ganadoras integradas digitalmente mediante la cadena de valor, hacen inversiones inteligentes que entregan ROI, y continuamente generan valor a partir de la digitalización para conservar su ventaja competitiva.

#run2digital

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Viaje hacia la cultura digital

5 claves que fomentan la cultura digital

por BCG, Boston Consulting Group

Según un estudio de BCG que hace referencia a las 40 transformaciones digitales, las empresas que se centraron en la cultura tenían 5 veces más probabilidades de lograr un rendimiento innovador que las empresas que descuidaron la cultura. 

Una cultura digital permite a las personas obtener resultados más rápidamente. Una cultura digital atrae y retiene un mejor talento. 

A continuación compartimos 5 claves para fomentar la cultura digital:

liMIRA HACIA AFUERA, NO HACIA ADENTRO

Una cultura digital alienta a los empleados a mirar hacia afuera y comprometerse con los clientes y socios estratégicos, para desarrollar nuevas soluciones.

liPRIORIZA LA DELEGACIÓN POR SOBRE EL CONTROL

Una cultura digital difunde la toma de decisiones en toda la organización.

liFOMENTA LA AUDACIA POR ENCIMA DE LA PRECAUCIÓN

Una cultura digital alienta a las personas a tomar riesgos, a fracasar rápidamente y a aprender.

liMÁS ACCIÓN, MENOS PLANIFICACIÓN

Una cultura digital promueve la velocidad y la interacción continua.

liVALORA LA COLABORACIÓN POR SOBRE EL ESFUERZO INDIVIDUAL

Una cultura digital se nutre de la transparencia y la interacción.

BCG, Boston Consulting Group

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7 formas para diferenciarse por medio de la transformación digital

 

7 formas para diferenciarse por medio de la transformación digital en la industria de los alimentos y bebidas

por Víctor Ingrassia

Al igual que sucede en varios ámbitos del mercado, la industria de alimentos y bebidas está transitando una transformación digital importante. Los especialistas en ese área emergente en términos de digitalización, auguran un gran potencial de explotación.

El principal reto de las empresas fabricantes en este sector radica en seguir siendo competitivas, ya que el mercado muestra cada vez más "una extrema personalización de los productos, ofreciendo gran variedad de envases, y mayor oferta de comida y bebida saludables".

Además, las exigencias de las normas regulatorias son cada vez más en cuanto a calidad, procesos y precios. Por otro lado, los empresarios plantean el reto de superar la demanda estacional, así como incluir una planificación compleja para la mejora de la cadena de valor.

Nuria María Arribas, directora de I+D+i de Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas (FIAB), afirmó recientemente que es necesaria la colaboración público-privada para abordar los procesos de digitalización en el sector, convirtiendo esta industria en 4.0 para que sea eficiente y competitiva.

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"Una de nuestras tareas dentro del sector es que las empresas sean conscientes de que una inversión en este proceso no debe verse como un coste añadido, sino como un valor por el que apostar", indicó Arribas.

Según la experta, la industria de alimentación y bebidas es el primer sector industrial de España. "Sin duda, estamos hablando de un mercado estratégico cuyo valor se consolida en la generación de riqueza, empleo y la responsabilidad de alimentar a millones de consumidores que esperan de nosotros lo mejor en el día a día", remarcó.

Y agregó: "Entendemos la alimentación como una pieza clave en el presente y futuro de la humanidad, y entecnologiajbsolutions este futuro las herramientas digitales están marcando el ritmo de la evolución de los hábitos de consumo. Lejos quedan ya los años en los que la prioridad era impulsar una incipiente mecanización de los procesos productivos. Esta fase, casi superada, se ha comprendido como un deber dentro del sector de alimentación y bebidas".

A continuación encontramos 7 formas para desarrollar esta diferenciación por medio de la transformación digital, y la tecnología que hará que esto sea una realidad.

1. Adoptar servicios de valor agregado

Los clientes actualmente tienen intereses que van más allá de un producto en particular. Ellos también están interesados en el impacto en el medio ambiente, en las condiciones de trabajo de los trabajadores en planta y en la sustentabilidad de las operaciones y de la cadena de suministro.

El software ayuda a gestionar los procesos y optimizar las actividades para ayudar a los clientes. Los portales online pueden también utilizarse para interactuar con los clientes, distribuidores y canales. Con los sistemas modernos, estas funcionalidades centradas en el cliente pueden ser relativamente simples y se logran grandes resultados en cuanto a la lealtad del cliente.

2. Mejorar la experiencia del cliente

Conforme a Constellation Research, "las organizaciones se están pasando de productos a servicios, de servicios a experiencias, de experiencia a visibilidad y de visibilidad a promesas de la marca".

Entender lo que los clientes necesitan y cómo lo prefieren resulta clave. Los clientes están acostumbrados a las oportunidades de la omni-canalidad, que les permite hacer negocios en todo momento y lugar. Además, buscan más información de la que entra en una etiqueta común. La tecnología moderna apoya esta flexibilidad. Aplicaciones para la relación con clientes e-commerce, gestión del ciclo de vida del producto, soluciones para gestionar el desarrollo las etiquetas y las herramientas para los portales online son sólo algunas de las maneras en que las soluciones modernas pueden transformar la experiencia del cliente en un punto de diferenciación.

3. Definir en detalle la programación del suministro y la demanda

Mantener el inventario necesario es costoso. La gestión eficiente del mismo es una de las formas en que las empresas pueden optimizar el flujo de capital, manteniendo la satisfacción de los clientes. Entender con precisión las necesidades de los clientes, prediciendo la demanda estacional y proyectando las necesidades logísticas, les brinda a los gerentes de compras los recursos necesarios para cumplir con las órdenes.

4. Optimizar los sensores para proteger el valor del equipo

El uso de sensores inteligentes ha transformado el proceso de producción de las empresas de manufactura en todos los sectores, incluyendo alimentos y bebidas. Los sensores inteligentes pueden utilizarse para monitorear el performance de las máquinas e identificar anomalías, que pueden predecir fallas existentes o necesidades de mantenimiento. Los sensores actúan como un sistema de alarma temprana, para mantener a las máquinas andando y extender el ciclo de vida del equipo crítico. También pueden utilizarse para monitorear condiciones a lo largo de la cadena de suministro, especialmente importante para ingredientes frescos en el caso de alimentos y bebidas, que requieren refrigeración y control de humedad.

5. Mejorar los procesos de marketing y ventas

La transición a una estrategia de marketing digital es una parte importante de la estrategia integral de modernización. En el sector de alimentos y bebidas, el marketing digital resulta aún más crítico a medida que las empresas necesitan alinearse con los consumidores frecuentemente. Entender las preferencias de los consumidores y sus deseos de contar con etiquetas claras, saludables, ofertas no transgénicas u orgánicas delinearan el proceso de R&D, y el desarrollo de los nuevos productos. El marketing diseñado para los mercados de nicho ayuda a crear demanda para las ofertas especializadas.

6. Soporte a los proveedores y divisiones integradas con herramientas avanzadas

Muchas empresas de alimentos cuentan con alianzas únicas con sus proveedores. Ya sean técnicos que reparan los equipos de refrigeración en un depósito remoto, o el personal mantenimiento que mantienen el equipo de cosecha en forma, estas herramientas avanzadas pueden realmente hacer que el negocio sea más eficiente. En todos los casos, las organizaciones se benefician con nueva tecnología, que hace que los técnicos sean más productivos y cuenten con mayor información, ayudándolos a resolver órdenes de mantenimiento y servicio en menor tiempo y con menor cantidad de idas al centro de servicio. Al existir escasez de técnicos es fundamental aumentar la capacidad de cada uno.

7. En todo momento y lugar

Las soluciones móviles, los portales online y la conexión remota resultan esenciales para las aplicaciones de negocio modernas. La conectividad ayuda a los trabajadores que están en movimiento, tanto a gerentes como al personal de ventas. Las empresas pueden facilitar al personal a realizar los negocios desde su hogar, cuando sea necesario. Ya sea un vendedor que necesita actualizar una factura en tiempo real, o un cliente que desea saber algún dato como las calorías de un producto online, o alguien que necesita modificar la orden de compra en el momento, la integración de los dispositivos móviles con el software ayuda a las organizaciones a trabajar más eficientemente.

¿Por qué la urgencia?

En el mercado actual, la tecnología simplemente no puede ser un ítem adicional. Debe ser parte de la estrategia integral de las empresas. Ahora es el momento de planificar una estrategia de modernización que unifique todos los siete puntos mencionados en este artículo.

Un plan integral garantizará que los distintos componentes sean compatibles y que contribuyan a los objetivos y prioridades acordados. Con la modernización ya instalada, las organizaciones pueden comenzar a desarrollar nuevas ideas para productos, empaques y relacionamiento con los clientes Es una nueva era. Las empresas pueden adoptar tácticas digitales o quedarse afuera, mientras la competencia los supera.

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Cuando la tecnología correcta llega antes de tiempo

 

Cuando la tecnología correcta llega antes de tiempo

por 

Durante los últimos 30 años, la "destrucción creativa" ha sido una fuente de fascinación en las escuelas de negocios de primer nivel y en revistas como esta. El interés casi obsesivo en este tema no es sorprendente, ya que la lista interminable de amenazas transformadoras está siempre cambiando. Actualmente, esta lista incluye cosas como el internet de las cosas, la impresión en 3-D, la computación en la nube, la medicina personalizada, la energía alternativa y la realidad virtual.

jb-workflowNuestra comprensión de los cambios que afectan a las empresas, industrias y sectores ha mejorado profundamente en los últimos 20 años: sabemos mucho más sobre cómo identificar esos cambios y qué peligros representan para las empresas establecidas. Pero el momento del cambio tecnológico sigue siendo un misterio. A pesar de que algunas tecnologías y empresas parecen despegar de la noche a la mañana (como los viajes compartidos y Uber o las redes sociales y Twitter), otras tardan décadas en desarrollarse (como la TV de alta definición o la computación en la nube). Esto crea un problema para las empresas y sus gerentes ya que a pesar de que nos hemos vuelto capaces de determinar si una nueva innovación representa una amenaza, tenemos herramientas muy pobres para saber cuándo ocurrirá tal transición.

Uno de los mayores temores es no estar listo a tiempo y perder la oportunidad de ser parte de la revolución (considere la cadena de videoclubs Blockbuster, que falló porque ignoró el cambio del alquiler de vídeos al servicio de vídeos bajo demanda). Pero también está el miedo a la probabilidad que existe de estar listo demasiado pronto y agotar los recursos antes de que comience la revolución (piense en cualquier empresa puntocom que murió en el colapso tecnológico de 2001, solo para ver sus ideas renacer más tarde como una empresa rentable de la web 2.0). Este miedo a actuar prematuramente se aplica tanto a los titulares establecidos que se ven amenazados por un cambio disruptivo como a las empresas innovadoras que llevan la bandera de la revolución.

jb-iweb-iworkflowPara comprender por qué algunas nuevas tecnologías suplantan rápidamente a sus predecesoras, mientras que otras se solo se adoptan de forma gradual, tenemos que pensar en dos cosas de manera diferente. Primero, debemos mirar no solo a la tecnología en sí, sino también al ecosistema más amplio que la respalda. En segundo lugar, debemos entender que la competencia puede tener lugar entre el ecosistema nuevo y el viejo, en lugar de entre las tecnologías mismas. Esta perspectiva puede ayudar a los gerentes a predecir mejor el momento de las transiciones, elaborar estrategias más coherentes para priorizar las amenazas y oportunidades y finalmente a tomar decisiones más acertadas sobre cuándo y dónde asignar los recursos de la organización.

Es tan bueno como su ecosistema

Tanto las iniciativas establecidas como las disruptivas dependen de una serie de elementos complementarios –tecnologías, servicios, estándares y regulaciones– para cumplir con sus propuestas de valor. La fuerza y la madurez de los elementos que componen el ecosistema juegan un papel clave en el éxito de las nuevas tecnologías y la continua relevancia de las antiguas.

El ecosistema de la nueva tecnología

Al evaluar el potencial de una tecnología emergente, la principal preocupación es si podrá satisfacer las necesidades del cliente y ofrecer valor de una mejor forma. Para responder a esta pregunta, los inversores y ejecutivos tienden a profundizar en detalle: ¿cuánto desarrollo adicional se requerirá antes de que la tecnología esté lista para el horario de máxima audiencia comercial? ¿Cómo será su economía de producción? ¿Tendrá un precio competitivo?

Si las respuestas sugieren que la nueva tecnología realmente puede cumplir su promesa, la expectativa natural es que se apoderará del mercado. De manera crucial, sin embargo, esta expectativa se mantendrá solo si la dependencia de la nueva tecnología con respecto a otras innovaciones es baja. Por ejemplo, una nueva tecnología para bombillas que se puede conectar a un zócalo existente puede ofrecer el rendimiento que prometió desde el primer momento. En tales casos, cuando la propuesta de valor no depende de factores externos, la gran ejecución del producto se traduce en grandes resultados.

Una bombilla mejorada y una HDTV dependen de los ecosistemas de elementos complementarios. La diferencia es que la bombilla se conecta a un ecosistema existente (redes de generación y distribución de energía establecidas y a hogares cableados), mientras que la televisión requiere el desarrollo exitoso de co-innovaciones. Las mejoras en la bombilla crearán valor inmediato para los clientes, pero la capacidad de la TV de crear valor está limitada por la disponibilidad y el progreso de otros elementos en su ecosistema.

El ecosistema de la vieja tecnología

jb-iworkflowPor definición, las tecnologías exitosas y establecidas han superado sus desafíos emergentes y están integradas en ecosistemas exitosos y establecidos. Mientras que las nuevas tecnologías pueden ser retenidas por sus ecosistemas, las tecnologías existentes pueden acelerarse mediante mejoras en las suyas, incluso en ausencia de progreso en la misma tecnología central. Por ejemplo, aunque la tecnología básica detrás de los códigos de barras no ha cambiado en décadas, su utilidad mejora cada año a medida que la infraestructura de la tecnología de la información (TI) que los admite permite extraer cada vez más información. Por lo tanto, en la década de 1980, los códigos de barras permitieron que los precios se escanearan automáticamente en las cajas registradoras; en la década de 1990, la agregación de los datos del código de barras de las transacciones diarias o semanales proporcionó información sobre el inventario general; en la era moderna, los datos de códigos de barras se utilizan para la gestión de inventarios en tiempo real y la reposición de la cadena de suministros. Del mismo modo, las mejoras en la tecnología DSL (línea de abandono digital) extendieron la vida de las líneas telefónicas de cobre, que ahora pueden ofrecer velocidades de descarga de 15 megabytes por segundo, haciendo que los servicios de cobre sean competitivos entre las redes de cable y fibra más nuevas.

La guerra entre ecosistemas

Cuando una nueva tecnología no es una simple sustitución del sistema de conectar y encender –cuando requiere desarrollos significativos en el ecosistema para que pueda ser útil– entonces comienza una carrera entre los ecosistemas de la nueva y vieja tecnología.

¿Qué determina quién gana? Para la nueva tecnología, el factor clave es la rapidez con que su ecosistema se desarrolla lo suficiente para que los usuarios se den cuenta del potencial de la tecnología. Por ejemplo, en el caso de las aplicaciones basadas en la nube y el almacenamiento, el éxito no solo dependía de cómo administrar los datos en granjas de servidores, sino también de garantizar el rendimiento satisfactorio de los complementos críticos, como la banda ancha y la seguridad online. Para la tecnología anterior, lo importante era la forma en la que podía aumentar su competitividad mediante la mejora en el ecosistema establecido. En el caso de los sistemas de almacenamiento de escritorio (la tecnología que sería reemplazada por las aplicaciones basadas en la nube), las oportunidades de extensión han incluido históricamente interfaces más rápidas y componentes más fuertes. A medida que estas oportunidades se agoten, podemos esperar que la sustitución se acelere.

Por lo tanto, el ritmo de la sustitución está determinado por la velocidad a la que el ecosistema de la nueva tecnología puede superar sus desafíos de aparición en relación con la velocidad a la que el ecosistema de la vieja tecnología puede explotar sus oportunidades de extensión. Para considerar la interacción entre estas fuerzas, hemos desarrollado un marco para ayudar a los gerentes a evaluar la rapidez con la que se producen los cambios disruptivos en su industria. Hay cuatro escenarios posibles: la destrucción creativa, la fuerte resistencia, la coexistencia sólida y la ilusión de la resistencia.

La destrucción creativa

Cuando el desafío de emergencia del ecosistema para la nueva tecnología es bajo y la oportunidad de extensión del ecosistema para la tecnología anterior también es baja (cuadrante 1 del gráfico), se puede esperar que la nueva tecnología alcance el dominio del mercado en corto plazo (ver el vídeo ¿Qué tan rápido reemplaza la nueva tecnología a la vieja?). La capacidad de la nueva tecnología para crear valor no se ve obstaculizada por los cuellos de botella en otras partes del ecosistema, y la tecnología anterior tiene un potencial limitado para mejorar su respuesta a la amenaza. Este gráfico se alinea con el concepto de la destrucción creativa, que se basa en la idea de que un presuntuoso innovador puede causar rápidamente la desaparición de competidores establecidos. Si bien la tecnología anterior puede continuar sirviendo nichos durante mucho tiempo (consulte Retiro audaz: una nueva estrategia para las viejas tecnologías, por Ron Adner y Daniel C. Snow, HBR, marzo de 2010), la mayor parte del mercado la abandonará con relativa rapidez a favor de la nueva tecnología. Como ejemplo, considere la rápida sustitución de las impresoras matriciales por las impresoras de inyección de tinta.

La fuerte resistencia

Cuando se revierte el equilibrio, cuando el ecosistema de la tecnología nueva enfrenta serios desafíos de emergencia y el ecosistema de la vieja tecnología tiene grandes oportunidades para mejorar (cuadrante 4), el ritmo de la sustitución será muy lento. Se puede esperar que la tecnología antigua mantenga una posición de liderazgo próspera durante un período prolongado. Este cuadrante es más consistente con las tecnologías que parecen revolucionarias cuando son promocionadas por primera vez, pero parecen sobrevaloradas en retrospectiva.

Los códigos de barras y los chips de identificación por radiofrecuencia (RFID) proporcionan un buen ejemplo. Los chips RFID mantienen la promesa de almacenar mucho más datos que los códigos de barras, pero su adopción se ha retrasado debido a la lenta implementación de la infraestructura de TI adecuada y los estándares industriales no uniformes. Mientras tanto, las mejoras de TI han ampliado la usabilidad de los datos del código de barras, como ya hemos discutido, relegando los RFID a aplicaciones de nicho y manteniendo la revolución de los RFID a raya durante las últimas dos décadas. Es posible que los chips RFID finalmente superen sus desafíos y que las oportunidades de extensión del ecosistema se frenen para los códigos de barras. Si esto sucede, la dinámica cambiará del cuadrante 4 a otro cuadrante, y el ritmo de la sustitución se acelerará. Pero eso será un pequeño consuelo para las empresas e inversores que se comprometieron con la tecnología RFID hace décadas. El coste de oportunidad de esperar a que el resto del sistema se ponga al día puede significar que estar en el lugar correcto 10 años antes es más costoso que perder la revolución por completo.

Cuando la sustitución es lenta, también hay implicaciones para los niveles de rendimiento requeridos de la nueva tecnología. Cada vez que las mejoras de TI hacen que los códigos de barras sean más útiles, por ejemplo, se aumenta el umbral de calidad para la tecnología RFID. Por lo tanto, las expectativas de rendimiento para la innovación siguen aumentando, incluso cuando su amplia adopción se ve frenada por el estado subdesarrollado de su ecosistema.

La coexistencia sólida

Cuando el desafío de emergencia del ecosistema para la nueva tecnología es bajo y la oportunidad de extensión del ecosistema para la tecnología anterior es alta (cuadrante 2), la competencia será fuerte. La nueva tecnología hará incursiones en el mercado, pero las mejoras en el ecosistema de la vieja tecnología permitirán al operador tradicional defender su cuota de mercado. Habrá un período prolongado de convivencia. Aunque es poco probable que las oportunidades de extensión reviertan el aumento de la nueva tecnología, es probable que retrasen materialmente su dominio.

jb-autos-electricosUn ejemplo informativo es la competencia entre los motores de automóviles híbridos (gas-eléctrico) y los motores tradicionales de combustión interna. A diferencia de los motores totalmente eléctricos, que necesitan una red de estaciones de carga, los híbridos no se vieron frenados por los desafíos de la emergencia del ecosistema. Al mismo tiempo, sin embargo, los motores de gas tradicionales se han vuelto más eficientes en combustible, y el ecosistema de la tecnología tradicional también ha mejorado, ya que los motores de gas se han integrado mejor con otros elementos del vehículo, como los sistemas de calefacción y refrigeración.

Un período de coexistencia sólida puede ser bastante atractivo desde la perspectiva del consumidor. El rendimiento de ambos ecosistemas está mejorando, y cuanto mejor sea el ecosistema de la tecnología antigua, mayor será la barra de rendimiento para el ecosistema de la nueva tecnología.

La ilusión de la resistencia

Cuando el desafío de emergencia del ecosistema es alto para la nueva tecnología y la oportunidad de extensión del ecosistema es baja para la tecnología anterior (cuadrante 3), no cambiará mucho hasta que se resuelva el desafío de emergencia, pero entonces la sustitución será rápida. Los ejemplos aquí son la televisión HDTV versus las tradicionales, los libros electrónicos versus los libros impresos. Ambas revoluciones se retrasaron, no por los avances en el ecosistema de la vieja tecnología, sino por los desafíos de emergencia de los ecosistemas en la nueva tecnología.

En los escenarios de este cuadrante, un análisis de la industria probablemente mostrará que la tecnología anterior mantiene una gran cuota de mercado, pero el crecimiento se ha estancado. Debido a que se espera una rápida inversión de la participación del mercado una vez que la nueva tecnología cumpla con su potencial de creación de valor, el predominio de la tecnología anterior será frágil. Esta se mantendrá, no por el progreso continuo en la tecnología anterior, sino por los contratiempos para el nuevo competidor.

Implicaciones para la acción

Una vez que comprende que en la carrera por el dominio, los ecosistemas son tan importantes como las tecnologías, será mejor que piense qué tan rápido se va a producir el cambio y, a la vez, decida qué nivel de rendimiento debe alcanzar. Consideraremos cómo abordar estas cuestiones, pero primero repasemos algunas verdades generales que surgen desde esta perspectiva.

  • Si su empresa está introduciendo una innovación potencialmente transformadora, el valor total no se realizará hasta que se hayan resuelto todos los cuellos de botella en el ecosistema. Puede ser útil centrarse un poco menos en perfeccionar la tecnología y un poco más en resolver los problemas más urgentes del ecosistema.

  • Si usted es un titular en peligro, vale la pena analizar no solo la tecnología emergente en sí, sino también el ecosistema que la respalda. Cuanto mayor sea el desafío de emergencia del ecosistema para la nueva tecnología, más tiempo tendrá para fortalecer su propio desempeño.

  • Fortalecer el desempeño establecido puede significar mejorar la tecnología anterior, pero también puede significar mejorar aspectos del ecosistema que la respalda.

  • Cada vez que el rendimiento de la tecnología anterior mejora, el umbral de rendimiento para la nueva tecnología aumenta.

Con esa visión general en mente, veamos cómo usar este sistema para analizar su propia estrategia tecnológica. Recomendamos tener conversaciones ejecutivas centradas en dos preguntas: ¿en qué cuadrante se encuentra nuestra industria? y ¿cuáles son las implicaciones para nuestra asignación de recursos y otras opciones estratégicas?

¿En qué cuadrante estamos?

Sin el beneficio de la retrospectiva, su respuesta a esta pregunta es claramente una cuestión de juicio. Algunas personas señalarían a los vehículos eléctricos en 2016 y dirían que todavía están atrapados en el cuadrante 4 (donde los hemos colocado en nuestro gráfico), señalando que la infraestructura de carga y el rendimiento de la batería son insuficientes para la adopción general. Otras personas ubicarían a los vehículos eléctricos en la cúspide del cuadrante 2, afirmando que la aceptación está creciendo y que las mejores baterías hacen posible conducir distancias más largas antes de recargarlas. Y otros colocarían a los vehículos eléctricos sólidamente en el cuadrante 2, argumentando que el éxito de Tesla al vender sus vehículos y llenar sus listas de espera es una señal segura de que el potencial comercial ya no está limitado.

La barra lateral "¿Qué tan grande es la amenaza de la nueva tecnología?" sugiere cuestiones para pensar mientras se debate en qué cuadrante se encuentra usted. Algunas preguntas pertenecen a la nueva tecnología y otras a la antigua, pero querrá considerarlas todas, independientemente de si es un titular o una puesta en marcha. No espere que todos los miembros individuales del equipo acuerden las respuestas a estas preguntas. Es precisamente al pasar por el proceso de articulación de diferentes puntos de vista que los equipos pueden aprovechar al máximo sus ideas colectivas.

¿Cuáles son las implicaciones para la asignación de recursos y otras opciones estratégicas?

Cada cuadrante en el gráfico conlleva diferentes implicaciones para las decisiones de asignación de recursos. Y dado que los mercados no se transforman a la vez, el cuadrante también sugiere posibles formas de posicionarse durante la transición.

jb-solutions-libros-iwebEn el cuadrante 2 (la coexistencia sólida), las empresas establecidas pueden continuar invirtiendo en la tecnología anterior e invertir agresivamente en mejoras al ecosistema, sabiendo que las tecnologías nueva y antigua coexistirán durante un período prolongado. Como en el cuadrante 1, también deberían buscar posiciones de nicho para la tecnología antigua a largo plazo, pero no hay tanta prisa para hacerlo. Los innovadores de la nueva tecnología deberían avanzar a toda velocidad para perfeccionarla junto con sus complementos. Eso incluye probar y refinar la oferta con los primeros usuarios y los segmentos que son potencialmente receptivos.

En el cuadrante 3 (la ilusión de la resistencia), los líderes de la nueva tecnología deberían dirigir los recursos hacia la resolución de sus desafíos eco-sistémicos y desarrollar elementos complementarios, y resistir la sobrepriorización del desarrollo posterior de la tecnología misma. Cuando el cuello de botella para la adopción es el ecosistema, y no la tecnología, empujar el progreso tecnológico es empujar la palanca equivocada. Los titulares, por su parte, deben protegerse contra la falsa suposición de que están manteniendo su posición en el mercado debido a los méritos de su propia tecnología. Como lo atestiguan los editores de los atlas viales, este es probablemente un momento para cosechar y hacer solo mejoras incrementales, con miras al ocaso; no es el momento de redoblar los esfuerzos de innovación en la tecnología anterior.

Finalmente, en el cuadrante 4 (la fuerte resistencia), las empresas establecidas deben invertir de forma agresiva en actualizar sus ofertas y elevar activamente el nivel que los competidores deben superar. Obviamente, los innovadores de la nueva tecnología deberían tener una visión clara sobre cómo trabajar para resolver las limitaciones de los ecosistemas que enfrentan. Pero al mismo tiempo deben reconocer que el umbral de rendimiento para su tecnología central está aumentando. Eso requiere tanto un nivel significativo de inversión en recursos como una considerable paciencia con respecto a los rendimientos de la inversión. No es probable que los innovadores transformen el sector en el futuro previsible, y por lo tanto, querrán pensar en la economía de servir a los clientes con los que pueden tener éxito.

Una nota final sobre la dinámica del cambio. Todo innovador quiere terminar en el cuadrante 1 para poder jugar el clásico juego de la destrucción creativa. Pero hay diferentes caminos para llegar allí. Una hipótesis que predice un camino de transición del 4 al 3 al 1 es una apuesta a la extenuación de la tecnología anterior. Para un innovador, eso significaría centrarse en alinear el ecosistema de la nueva tecnología sin preocuparse mucho por extender una ventaja de rendimiento. En contraste, un camino predicho del 4 al 2 al 1 significaría competir contra un ecosistema de tecnología predominante que está mejorando. Aquí el innovador necesita elevar continuamente su desempeño mientras perfecciona el ecosistema al mismo tiempo.

CONCLUSIÓN

Son pocas las empresas modernas que no se ven afectadas por la urgencia de la innovación. Pero cuando se trata de elaborar una estrategia para una revolución, la cuestión de "sí" a menudo ahoga la pregunta de "cuándo". Desafortunadamente, obtener el primer derecho pero no el segundo puede ser devastador. El síndrome de la "tecnología correcta en el tiempo equivocado" es una pesadilla para cualquier empresa innovadora. Un análisis más detallado de los contextos habilitantes de las tecnologías rivales (¿el nuevo ecosistema está listo para desarrollarse? ¿El viejo ecosistema todavía tiene potencial de mejora?) arroja más luz sobre la cuestión del tiempo. Y una mejor sincronización, a su vez, mejorará la eficiencia y la efectividad de los esfuerzos de innovación que son tan críticos para la supervivencia y el éxito.

Harvard Business Review

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EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Y EL EQUIPO DE FÚTBOL

 

EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Y EL EQUIPO DE FÚTBOL

El siguiente artículo, motivado por la proximidad del mundial de fútbol “Rusia 2018”, hace una analogía de la gestión de activos y el fútbol.

Los lectores de este artículo se estarán preguntando ¿Qué relación tiene un Departamento de Mantenimiento y un Equipo de Fútbol? Este artículo se basa en hacer una comparación entre ambas organizaciones aprovechando la universalidad del fútbol en lo que respecta al amplio conocimiento que se tiene de su funcionamiento y al compararlo con un departamento de mantenimiento se podrá tener una visión gráfica y muy clara de la importancia de las distintas funciones que se deben desarrollar para lograr llevar a cabo una gestión eficaz y eficiente del mantenimiento en cualquier organización industrial.

Hemos escrito este artículo motivado por la proximidad del mundial de fútbol “Rusia 2018” e inspirado en el excelente artículo “La Gestión de Activos sobre el Diamante” escrito magistralmente por nuestro amigo Robinson Medina, en el que se hace una analogía de la gestión de activos con el béisbol, deporte muy popular en los países del Caribe y Norteamérica. En el artículo mencionado, Robinson hace una comparación del rol de cada una de las nueve posiciones defensivas del béisbol con las diferentes funciones necesarias dentro de una organización para una efectiva gestión de Activos.

En este caso partimos del hecho de que todo departamento de mantenimiento debe contar con tres grupos de profesionales que desarrollan funciones que son imprescindibles para su correcto funcionamiento. Nos referimos al grupo de ingeniería de mantenimiento, el grupo de planificación y programación del mantenimiento y el grupo de ejecución de los trabajos de mantenimiento. Estos tres grupos pueden ser considerados equivalentes a los tres grupos imprescindibles en todo equipo de fútbol: los defensas, los mediocampistas y los delanteros. 

Asumiendo el riesgo de no coincidir con algunos lectores, consideramos que el grupo de ingeniería de mantenimiento es equivalente a los defensas, los planificadores y programadores a los mediocampistas y los supervisores y técnicos que ejecutan los trabajos son equivalentes a los delanteros.

Explicación del porqué de estas equivalencias:

liIngenieros de mantenimiento – Defensas

Así como los defensas de un equipo de fútbol tienen como misión como rol principal impedir que los adversarios se acerquen a portería y marquen goles, los ingenieros de mantenimiento tienen que evitar lo que para un equipo de mantenimiento se podría considerar los goles en contra. Nos referimos específicamente a los accidentes, las fallas que hay que atender en condiciones de emergencia, las fallas prematuras o baja confiabilidad y las prácticas operacionales que atenten contra el normal funcionamiento de los equipos.

Para cumplir con esta misión, los ingenieros de mantenimiento cuentan con técnicas y herramientas tales como el análisis de criticidad, el análisis causa raíz, el análisis de modos y efectos de fallas y el árbol lógico de decisiones, todas enmarcadas dentro de la metodología del mantenimiento centrado en confiabilidad que conduce a la formulación de planes optimizados de mantenimiento.

liPlanificadores y programadores - Mediocampistas

Los mediocampistas de un equipo de fútbol tienen la importante misión de organizar y preparar las jugadas que permitan dar los pases apropiados a los delanteros y aprovechar al máximo las oportunidades de avanzar y convertir los goles para ganar el partido. De la misma manera los planificadores y programadores tienen la gran responsabilidad de definir y preparar los recursos y las condiciones necesarias, además de indicar el momento exacto en que los supervisores y técnicos deben ejecutar las órdenes de trabajo. Los principales obstaculos que enfrentan los planificadores y programadores es la limitación de recursos que mantiene un backlog muy elevado y en muchos casos luchar contra la cultura organizacional que impera en muchas organizaciones dando lugar a una estrategia de mantenimiento reactivo que ocasiona una elevada proporción de mantenimiento correctivo que debe ser ejecutado en condiciones de emergencia.

liSupervisores y técnicos – Delanteros

Los supervisores, técnicos especialistas y ayudantes son los que salen al campo de batalla a ejecutar los trabajos de mantenimiento que, de acuerdo a la comparación que estamos realizando, son equivalentes a los goles que permitirán ganar el partido. Si los otros dos grupos cumplen adecuadamente con sus funciones, el resultado será la práctica de una estrategia de mantenimiento proactivo que se manifestará en la determinación de las actividades de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo necesarias para alcanzar la máxima disponibilidad y en una mayor proporción de trabajos debidamente planificados y programados que conducen a la minimizar de costos debido a la utilización más eficiente de los recursos y la ejecución de los trabajos en el menor tiempo posible  enfrentando satisfactoriamente problemas de coordinación, escasez de recursos y los imprevistos que siempre están presentes.

liGerente de Mantenimiento – Director Técnico

Creo que no existe alguna duda sobre la comparación del Gerente de Mantenimiento con el Director Técnico del equipo. Vamos a citar cuatro dimensiones comunes a estos dos cargos, que deben ser comprendidas y desarrolladas con gran habilidad para alcanzar el éxito en sus funciones. En primer lugar, hay que destacar las relaciones humanas por la intensa relación que deben mantener con otras personas, generalmente más jóvenes que ellos, por lo que la experiencia y alto nivel en este aspecto es extremadamente importante. La función pedagógica también es necesaria en ambos casos. Tanto el Director Técnico del equipo de fútbol como el Gerente de mantenimiento deben conocer a profundidad las funciones que se desarrollan, tanto en el campo de fútbol como en el campo industrial, para transmitirlas correctamente a sus dirigidos y poder alcanzar sus objetivos. El liderazgo es la tercera dimensión considerada que debe ser dominada por la gran cantidad de personas que es necesario coordinar y dirigir. Por último tenemos la dimensión de la administración o gerencia ya que en ambos casos se debe tomar decisiones relacionadas con aspectos organizativos, logísticos, financieros y de recursos humanos. El dominio y buen desempeño en estos cuatro aspectos requieren que tanto el Director Técnico como el Gerente de Mantenimiento posean una gran habilidad para comunicar adecuadamente sus instrucciones y mantener altamente motivados a los integrantes de sus equipos.

Reflexión final

El análisis anterior permite reconocer la importancia que para un departamento de mantenimiento tiene la presencia de personal debidamente capacitado en cada una de las tres funciones descritas, así como en un equipo de fútbol es necesaria la existencia de los tres grupos de jugadores que conocemos ámpliamente.

¿Armaría usted un equipo de fútbol solamente con defensas, solamente con  mediocampistas o solamente con delanteros? La respuesta es clara, se necesita un equipo con la proporción adecuada de las diferentes posiciones que se necesita para ganar el juego. Lo mismo ocurre con el departamento de mantenimiento.

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